De implementeerbaarheid van HRM-programma’s

HR managers hebben een dubbele taak. Aan de ene kant zijn zij er om HRM-instrumenten te ontwikkelen, zoals programma’s voor beoordeling en ontwikkeling van personeel. Aan de andere kant moeten ze deze instrumenten op een effectieve manier overdragen aan de leidinggevenden die verondersteld worden er als gebruikers mee aan het werk te gaan. Devolutie heet dit laatste sinds enige tijd. Gegeven deze dubbele HRM taak gelden er twee kwaliteitscriteria voor ontwikkelde HRM-instrumenten. Deze dienen in orde te zijn wat betreft hun inhoud maar ook wat betreft hun implementeerbaarheid. Met dat laatste wordt bedoeld dat ze hanteerbaar zijn voor de beoogde gebruikers. De kwaliteit van een HRM instrument kan, kort gezegd, uitgedrukt worden met de formule I*I: Inhoudelijke kwaliteit maal Implementeerbaarheid.

Om meer zicht te krijgen op de determinanten van HRM-implementeerbaarheid is een multiple-case study gedaan (gepresenteerd op de conferentie van het Dutch HRM network in Amsterdam, Emans et al. 2009). Daarin werd de werkzaamheid onderzocht van een zestal zogeheten implementatie-hefbomen: beïnvlvoedbare factoren die eraan bijdragen dat HRM-programma’s zich laten implementeren. De onderzochte hefbomen waren:

• Participatieve besluitvorming over de ontwikkeling van HRM-instrumenten (‘user involvement’).
• Aandacht voor machtsverhoudingen bij de besluitvorming over de ontwikkeling van HRM-instrumenten
• Flexibiliteit van HRM-programma’s (versus gestandaardiseerdheid).
• Ingebedheid van HRM-programma’s in bestaande werkprocessen (versus geïsoleerdheid).
• Meewerkende en taakverlichtende rol die P&O-afdelingen spelen in hun relatie met leidinggevenden.
• Permanente, op-afroep-beschikbaarheid van P&O voor leidinggenden.

Van deze hefbomen bleek de laatste, als enige, een onmiskenbare en ongeclausuleerde positieve invloed op implementatie te hebben. Bij de andere vijf onderzochte hebbomen lag dit genuanceerder. Elk daarvan had wat betreft de impact op implementeerbaarheid zowel een positieve als een negatieve kant.

Participatieve besluitvorming is op veel manieren bevorderlijk voor de implementeerbaarheid, maar kan als een overbodige last ervaren worden als het gaat om programma’s waarvan de aantrekkelijkheid door niemand betwist wordt.

Aandacht voor machtsverhoudingen voorkomt tegenwerking door machtige belanghebbenden maar kan afbreuk doen aan de ervaren procedurele rechtvaardigheid. Flexibiliteit bevordert dat een programma aansluit bij lokale omstandigheden maar kan er ook toe leiden dat er van de essentie van zo’n programma in de praktijk weinig overblijft.

Ingebedheid van een programma vereenvoudigt de uitvoering ervan maar kan ook afbreuk doen aan de zichtbaarheid en daarmee aan de implementeerbaarheid ervan.

Een meewerkend P&O, tot slot verlicht de implementatielast van leidinggevenden maar kan ook afbreuk doen aan de persoonlijke betrokkenheid van leidinggevenden bij een HRM-programma.

Met deze uitkomsten is de algemene conclusie die uit de case-studies getrokken kan worden tweevoudig. Ten eerste is gebleken dat elk van de onderzochte implementeerbaarheidshefbomen betekenis heeft en dus door Human Resource managers gehanteerd kan worden om de implementeerbaarheid van hun instrumenten te borgen. Ten tweede is gebleken dat er bij dat hanteren veel subtiliteiten in het spel zijn. De kunst is de hefbomen in de praktijk zodanig vorm te geven dat de positieve werking ervan tot haar recht komt zonder dat de negatieve werking ervan een kans krijgt.