Ons zelf-concept, dat is de wijze waarop wij onszelf zien, is cruciaal voor hoe wij voelen, denken en ons gedragen. Een belangrijke leiderschapstheorie gaat uit van de assumptie dat leidinggevenden invloed uitoefenen op de werkhouding en prestatie van medewerkers door hun zelf-concept en identiteit te veranderen. Vanuit dit perspectief wordt benadrukt dat de vereenzelviging van medewerkers met het collectieve werkteam (identificatie met het team) en met de leider (identificatie met de leider) twee te onderscheiden identificatieprocessen zijn waarmee zowel positieve als negatieve effecten van leiderschap kunnen worden verklaard. Beïnvloeding van het zelf-concept van medewerkers is vooral in verband gebracht met transformationeel (charismatisch) leiderschap. Deze leiderschapsstijl is dominant in de huidige leiderschapsliteratuur en wordt gekenmerkt door de zogenaamde vier i-gedragingen: (a) uitdragen van een inspirerende visie en formuleren van uitdagende doelen (inspirational motivation), (b) vertonen van voorbeeldgedrag, zelfopoffering en toewijding (idealized influence), (c) aanmoedigen van medewerkers om vanuit meerdere perspectieven naar werkproblemen te kijken en met nieuwe ideeën te komen voor probleemoplossingen (intellectual stimulation), en (d) oog hebben voor de problemen, verlangens en vaardigheden van de individuele medewerkers en hen steunen in hun aspiraties (individual consideration).
Voorgaand onderzoek heeft aangetoond dat transformationeel leiderschap medewerkers kan bewegen hun zelf-concept te koppelen aan de door de transformationele leider benadrukte collectieve missie, doelen en normen van het team. Door zich te vereenzelvigen met het team voelen medewerkers zich als individu en collectief sterk staan, raken zij gemotiveerd tot samenwerking, gaan zij elkaar helpen bij problemen, en zijn zij bereid extra bij te dragen aan de realisering van de teamdoelen. Transformationeel leiderschap kan er echter ook toe leiden dat medewerkers zich, in plaats van met het team, vooral persoonlijk gaan identificeren met hun leidinggevende en zich gaan spiegelen aan diens missie, opvattingen en voorbeeldgedrag. Door een dergelijke persoonlijke identificatie kunnen medewerkers zich sterk afhankelijk van de leider gaan voelen in hun werkuitoefening, wat kan resulteren in negatieve en ongewenste uitkomsten als overdreven onderdanigheid en volgzaamheid. Kortom, eerder onderzoek suggereert dat transformationeel leiderschap twee gezichten heeft. Het positieve gezicht geeft weer dat transformationeel leiderschap medewerkers via een sterkere teamidentificatie als individu en collectief sterker maakt en beter laat presteren, terwijl het negatieve gezicht weergeeft dat transformationeel leiderschap medewerkers afhankelijk van de leider kan maken omdat zij zich persoonlijk sterk met hem of haar gaan identificeren.
De suggestie dat persoonlijke identificatie van de medewerker met diens leider vooral zou leiden tot afhankelijkheid en volgzaamheid en dus een negatief bijeffect van transformationeel leiderschap zou zijn, wordt echter in een zeer recent onderzoek naar creatief werkgedrag ontkracht. Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt namelijk dat medewerkers juist door een sterkere identificatie met een transformationele leidinggevende met meer nuttige, creatieve ideeën voor verbetering en vernieuwing van procedures, processen, en producten komen. De identificatie met het team blijkt echter geen enkele rol te spelen in de stimulering van creatieve werkprestaties. De onderzoekers verklaren deze uitkomst door te benadrukken dat medewerkers door een sterke identificatie met een transformationele leider gemotiveerd raken om in hun werkgedrag consistent te zijn met de inspirerende, op verandering gerichte waarden en doelen van hun transformationele leidinggevende. Derhalve zijn zij extra ontvankelijk voor diens intellectuele stimulatie, waardoor zij de bestaande wijzen van doen kritisch durven te beschouwen en met creatieve ideeën komen voor veranderingen en vernieuwingen. Een verklaring voor de onbeduidende rol van teamidentificatie in de stimulering van creatief werkgedrag zou kunnen zijn dat medewerkers vooral de reeds gevestigde doelen, waarden en normen in een team koppelen aan hun zelf-concept. Hoewel een dergelijke teamidentificatie weliswaar pro-sociaal werkgedrag oproept en de samenwerking bevordert, is het moeilijk voor te stellen dat vereenzelviging met de gedeelde gebruiken en gewoonten in het team individuen kan aanzetten tot het genereren van nieuwe, originele en afwijkende ideeën.
Deze nieuwe onderzoeksresultaten leveren een vondst en een nieuwe vraag op. De vondst is dat de persoonlijke identificatie van medewerkers met een transformationele leider niet louter tot negatieve uitkomsten leidt, maar juist ook kan resulteren in creatieve werkprestaties van medewerkers wat in de meeste hedendaagse organisaties een niet onbelangrijke opbrengst is. Deze vondst is des te relevanter indien we bedenken dat veel medewerkers een sterke behoefte hebben aan transformationeel leiderschap en zich graag identificeren met leidinggevenden die veel transformationeel en charismatisch leiderschapsgedrag vertonen.
De nieuwe vraag is wat de bepalende condities zijn waaronder de persoonlijke identificatie met de leider de ene keer leidt tot ongewenste afhankelijkheid en volgzaamheid bij medewerkers, terwijl het een andere keer medewerkers juist motiveert tot een gezonde dosis creatieve eigenwijsheid. Mogelijke conditionele oorzaken zouden kunnen liggen in de onderliggende motieven en aard van transformationeel leiderschap en in het waardensysteem en de aspiraties van de medewerkers. Transformationeel en charismatisch leiderschap kan sociaal of egoïstisch van aard zijn. Egoïstische transformationele leiders zijn sterk uit op eigen gewin en glorie en misbruiken hun charisma om medewerkers te verleiden en te exploiteren, wat laatstgenoemden afhankelijk maakt en eerder achterop dan vooruit brengt. Daarentegen bendrukken sociale transformationele leidinggevenden uitdagende collectieve waarden en doelen, waarbij zij medewerkers juist aanmoedigen om zichzelf te ontwikkelen en zelf initiatieven te nemen die kunnen bijdragen aan zowel hun eigen ontwikkeling als het collectief. Voorts zou het waardensysteem en de aspiraties van medewerkers een belangrijke rol kunnen spelen. Medewerkers met een zwak ontwikkeld waardensysteem en onduidelijke aspiraties zijn mogelijk sterk ontvankelijk voor transformationeel leiderschap om richting en betekenis aan hun werkuitoefening te kunnen geven, wat hen sterk afhankelijk kan maken van hun leidinggevende. Daarentegen laten medewerkers met een sterk ontwikkeld waardensysteem en heldere aspiraties zich juist motiveren en intellectueel stimuleren door transformationele leiders om in hun werkuitoefening uiting te geven aan hun eigen waarden en aspiraties, wat juist een goede voedingsbodem is voor persoonlijke ontwikkeling en het leveren van creatieve werkprestaties. Uiteraard is nader onderzoek nodig om deze mogelijke verklaringen te toetsen en de condities in kaart te brengen waaronder persoonlijke identificatie van medewerkers met een transformationele leider leidt tot positieve dan wel negatieve uitkomsten.
Literatuur
- Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. 2003. The two faces of transformational leadership: Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology, 88, pp. 246-255.
- Qu, R., Janssen., O., & Shi, K. 2010. Transformational leadership and employee creativity: Follower identification with the leader and with the team. Manuscript aangeboden voor publikatie.
Afbeelding van Pocket Light door Ryan Harc.
Brochure Expertisecentrum HRM/OB
