Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Integratie van nieuwkomers: Pas op voor zelfgenoegzaamheid! | Expertisecentrum Human Resource Management & Organizational Behavior

Integratie van nieuwkomers: Pas op voor zelfgenoegzaamheid!

door Gerben van der Vegt

Onderzoek

Teams in organisaties veranderen regelmatig van samenstelling. Oude teamleden vertrekken en nieuwe teamleden arriveren. Wat betekent dat voor het functioneren van teams in organisaties? Hoewel het vertrekken van teamleden soms negatieve gevolgen kan hebben voor het team functioneren, met name wanneer de persoon in kwestie ervaren was en een centrale positie in het team vervulde, hoeven wisselingen in teamlidmaatschap niet alleen maar negatief te zijn. De komst van een nieuwkomer kan zorgen voor ‘vers bloed’, het kan de aanleiding zijn voor het reflecteren op vaste patronen (“waarom doen jullie dit eigenlijk zo?”), en daardoor vernieuwing en hogere prestaties bewerkstelligen. Onderzoek laat echter zien dat die positieve effecten niet vanzelfsprekend zijn – daarvoor is het noodzakelijk dat de achtergebleven teamleden de kennis en ervaring van de nieuwkomers serieus nemen en optimaal gebruik maken van hun input. Welke factoren bepalen of dat ook daadwerkelijk gebeurt?

Voor een antwoord op deze vraag deden we onderzoek onder 53 groepen studenten van 6 tot 7 personen die werkten aan een realistisch ‘management game’. Gedurende drie weken moesten ze als het management team van een bedrijf allerlei beslissingen nemen omtrent investeringen, personeel, marketing, R&D, etc. Bovendien schreven ze een strategisch plan, moesten ze hun beslissingen verantwoorden tegenover een raad van commissarissen bestaande uit experts uit het bedrijfsleven, en onderhandelen met vertegenwoordigers van banken. Hun teamprestatie werd op meerdere momenten vastgesteld.  Bovendien vulden teamleden op donderdag van de eerste, tweede en derde week een vragenlijst in waarmee ze hun mening gaven over specifieke andere teamleden.

Aan het einde van de eerste week kregen de studenten te horen dat de financiële directeur van hun team zou worden overgeplaatst naar een willekeurig gekozen ander team en dat het hun taak was deze verandering zo goed mogelijk op te vangen. Deze verandering in teamsamenstelling stelde ons in staat vast te stellen wat er veranderde in het team functioneren ten gevolge van de wisseling in teamlidmaatschap en welke factoren bepalen hoe achtergebleven teamleden gebruik maken van de expertise van de nieuwkomer.

Analyse van de vragenlijstgegevens leidde tot een aantal verrassende inzichten. Allereerst bleek dat de mate waarin oudgedienden gebruik maakten van de kennis en kunde van de nieuwkomer voor een belangrijk deel bepaald werd door de rol van hun voorganger in het team. Was hun voorganger een gerespecteerd en invloedrijk teamlid, dan was de kans groter dat de nieuwkomer eveneens gerespecteerd en invloedrijk werd dan wanneer hun voorganger een minder prominent lid van de groep was. Verder bleek dit effect af te hangen van hoe goed het team in de eerste week gepresteerd had: Teams die beter presteerden waren sterker geneigd alles bij het oude te laten (“het gaat toch goed zo”) dan teams die minder goed presteerden. Wanneer de voorganger een weinig centrale rol had, werd de inbreng van zelfs zeer getalenteerde nieuwkomers niet gebruikt. Wanneer de voorganger juist wel een belangrijke rol in het team innam, erfde de nieuwkomer deze positie over waardoor ook nieuwkomers die minder getalenteerd waren toch relatief invloedrijk werden – met alle mogelijke gevaren van dien. In minder goed functionerende teams was men sterker geneigd bestaande patronen aan te passen. Er werd daar ook veel meer en beter gekeken naar wat nieuwkomers feitelijk in hun mars hadden. Wanneer de nieuwkomer iemand was met waardevolle capaciteiten waren zulk soort groepen meer geneigd daadwerkelijk gebruik te maken van die capaciteiten, wat vervolgens resulteerde in prestatieverbetering in de volgende rondes. Wanneer ze minder in hun mars hadden, kregen ze minder invloed.

Wat zijn de implicaties van deze bevindingen voor de praktijk? Met name bij goed functionerende teams zouden teamleiders en HR managers weleens de neiging kunnen hebben om te denken dat het allemaal wel goed komt met de integratie en socialisatie van nieuwkomers. De resultaten van ons onderzoek laten echter zien dat het juist bij zulk soort teams belangrijk is mogelijke zelfgenoegzaamheid te onderkennen en een vinger aan de pols te houden om te voorkomen dat niet optimaal gebruik wordt gemaakt van het menselijk potentieel dat aanwezig is binnen de organisatie.

Bookmark and Share