Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Verloop onder Medewerkers van Belcentra | Expertisecentrum Human Resource Management & Organizational Behavior

Verloop onder Medewerkers van Belcentra

door Onne Janssen

Onderzoek

Belcentra kampen met een hoog verloop onder medewerkers wat veel kosten en kwaliteitsverlies met zich meebrengt. De intensieve training die nieuwkomers ontvangen kan niet renderen wanneer zij al na enkele weken of maanden hun biezen weer pakken. Bovendien is door de hoge verloopcijfers het aantal beschikbare medewerkers dat grondige kennis en ervaring heeft opgebouwd te laag, wat negatieve gevolgen heeft voor de dienstverlening aan klanten terwijl juist professioneel klantgericht contact de kernwaarde is van belcentra. Het hoge verloop onder de medewerkers is een frusterend probleem voor het verantwoordelijke management van belcentra. Vandaar dat er regelmatig onderzoek wordt verricht naar de oorzaken van het hoge verloop onder medewerkers in de hoop hieruit enige aangrijpingspunten te vinden waarmee het hoge verlooptij kan worden gekeerd.

In samenwerking met een uitzendbureau zijn wij in een survey onder 140 belcentramedewerkers van banken en telecommunicatiebedrijven nagegaan hoe de vertrekneiging van medewerkers wordt beinvloed door (a) de motiverende inhoud (of een gebrek daaraan) van het werk dat zij verrichten, en (b) de kwaliteit van de werk- en uitwisselingsrelaties die zij ontwikkelen en onderhouden met hun leidinggevende en collega’s. De resultaten van het onderzoek laten zien dat de neiging van medewerkers om te vertrekken drastisch afneemt wanneer zij:

(1) in hun werk een grotere variatie aan werkvaardigheden kunnen toepassen (informationele, sociale en emotionele vaardigheden, inzet bij kwaliteitsverbetering, collega’s bijstaan);

(2) niet louter kleine repeteertaken verrichten maar betekenisvol bijdragen aan de dienstverlening aan de klanten;

(3) het gevoel hebben dat hun werk er toe doet en maatschappelijk relevant en zinvol is;

(4) enige mate van autonomie en regelmogelijkheden hebben in de uitoefening van hun werk, en

(5) opbouwende, zinvolle en bruikbare feedback in hun werk ontvangen.

Dus, de vertrekneiging onder belcentramedewerkers neemt af wanneer hun werk meer voldoet aan deze vijf motiverende kenmerken, terwijl de vertrekneiging belangrijk toeneemt naarmate deze vijf motivatoren in het werk minder aanwezig zijn.

Gezien het negatieve imago van het werk bij belcentra is deze uitkomst over de invloed van het (gebrek aan) motiverend potentieel van het belwerk op de vertrekneiging uiteraard niet verrrassend. Interessanter is de vraag waarmee en hoe het werk in belcentra motiverender kan worden gemaakt zodat de belmedewerkers minder snel vertrekken. Daartoe hebben we onderzocht in welke mate de vijf werkmotivatoren (variatie, betekenisvol, zinvol, autonomie en feedback) liggen ingebed in de kwaliteit van werk- en uitwisselingsrelaties die medewerkers ontwikkelen en onderhouden met hun leidinggevende en collega’s. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat het werk aanzienlijk motiverender is wanneer medewerkers meer informatie en ideeën over de oplossing van werkproblemen (moeilijke klantvragen) met collega’s kunnen uitwisselen en wanneer zij elkaar met raad en daad kunnen bijstaan in stressvolle situaties (lastige, agressieve klanten). Voorts draagt ook een goede en effectieve werkrelatie met de leidinggevende (uitwisseling van instructies, informatie, steun, waardering, loyaliteit) bij aan het motiverende potentieel van het werk van de belcentramedewerkers, maar deze rol van de leidinggevende doet er minder toe dan de motiverende rol van de uitwisseling met collega’s. Dus, naarmate belcentramedewerkers meer collegiaal overleg hebben en elkaar meer en beter kunnen steunen in hun werk putten zij meer motivatie uit hun werk, met als plezierig gevolg dat hun vertrekneiging drastisch afneemt.

Deze uitkomst biedt spannende aangrijpingspunten voor het management van belcentra. Het negatieve imago van het werk in belcentra hangt samen met de hoge mate waarin het werk is gestandaardiseerd met behulp van informatieprotocollen en strikte voorschriften en regels voor de afhandeling van contacten met klanten. Benodigd overleg met collega’s is daarbij geminimaliseerd, omdat dat als verstorend voor een efficiënte uitvoering van het belwerk met klanten wordt gezien. Veel medewerkers in belcentra hebben het gevoel dat zij onder strenge toezicht en controle staan, waarbij leidinggevenden corrigerend optreden wanneer zij de opgedragen hoge targets voor aantal, duur en uitkomsten van belcontacten met klanten niet halen. Hoewel een dergelijke organisatie en aansturing van het belwerk op het eerste gezicht misschien rationeel en efficiënt lijkt, doen de resultaten van ons onderzoek vermoeden dat het management zich hiermee in de voet schiet voor wat betreft het hoge verloop onder de medewerkers. Training, informatieprotocollen, standaardprocedures, rationele targets en nauwgezette instructies van leidinggevenden kunnen nooit volledig afdoende zijn om belmedewerkers effectief te motiveren en aan te sturen in hun contactwerk met klanten.

Ons onderzoek laat zien dat belcentramedewerkers juist een sterke behoefte hebben aan zinvol overleg met collega’s om inhoudelijke en emotionele problemen te kunnen bespreken en oplossen. Medewerkers die hiervoor de ruimte hebben en daadwerkelijk meer overleggen en uitwisselen met collega’s putten meer motivatie uit hun werk, met als gevolg dat hun vertrekneiging drastisch afneemt. De schone taak aan het management van belcentra om aan deze behoefte voor collegiaal overleg gehoor te geven door slimme werkvormen te ontwerpen en in te voeren. Daarbij kan worden gedacht aan werkvormen waarmee bijvoorbeeld seniormedewerkers nieuwkomers met raad en daad bijstaan in hun werkuitoefening,  medewerkers enkele groepstaken krijgen toebedeeld die zij in onderling overleg uitvoeren en afhandelen, medewerkers in kleine groepsverbanden problemen en knelpunten in de dienstverlening aan klanten identificeren en actief bijdragen om deze op te lossen, etc. We hopen dat ons onderzoek managers in belcentra motiveert deze handschoen op te pakken.  

Onne Janssen en Annebeth Spakman

Bookmark and Share