Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Op zoek naar feedback | Expertisecentrum Human Resource Management & Organizational Behavior

Op zoek naar feedback

door Niels van der Kam

Onderzoek

Feedback is in organisaties een veelgebruikt mechanisme om werknemers te voorzien van informatie over hun functioneren en ontwikkelmogelijkheden. Deze feedback komt allang niet altijd meer van direct leidinggevenden. Veel organisaties maken gebruik van feedback die wordt gegeven door medewerkers van de leidinggevende (upward feedback) of feedback gegevens door een brede groep betrokkenen (360-graden feedback). De veronderstelling bij het voorzien van feedback is dat de ontvanger ervan deze informatie gebruikt om het beeld dat hij of zij heeft van het eigen functioneren te toetsen en waar nodig bij te stellen. Maar gebeurt dat eigenlijk wel?

Vanuit onderzoek, maar ook vanuit de praktijk, weten we dat mensen geneigd zijn om zichzelf, hun capaciteiten, hun bijdrages en hun gedrag hoger of beter in te schatten dan de realiteit rechtvaardigt. Zulke positive illusions vind je overal. Zo overschatten automobilisten bijna standaard hun rijvaardigheid en reactievermogen in gevaarlijke situaties; onderschatten mensen de kans om ernstig ziek te worden; en, wanneer teamleden gevraagd wordt naar hun individuele bijdrage aan een teamprestatie, stijgt de gecombineerde bijdrage steevast ver boven de 100% uit.

Op zich is een dergelijk zelfoverschatting helemaal niet erg. Door onszelf beter in te schatten onderhouden creëren en behouden we zelfvertrouwen en hoge eigenwaarde. Ook zet het ons aan om uitdagende doelen na te streven, zelfs als daarvoor de huidige capaciteiten mogelijk ontoereikend zijn of de kansen op succes gering (denk aan het maken van een carrièreswitch of het opstarten van een onderneming). Aan de keerzijde van de medaille zorgt onze zelfoverschatting er onder andere wel voor dat we geneigd zijn feedback die we ontvangen niet te gebruiken. Zeker wanneer deze feedback niet aansluit bij ons beeld van eigen capaciteiten en gedrag.

Mensen zijn geneigd om de positieve elementen uit door hen ontvangen feedback te filteren en deze positieve punten aan henzelf toe te schrijven om zo het zelfbeeld te versterken. Negatieve elementen uit feedback worden daarentegen genegeerd of verdraait. En wanneer we echt niet om negatieve feedback heen kunnen, zijn we geneigd de oorzaak van ons falen of onze verkeerde inschattingen niet aan onszelf maar aan externe factoren toe te schrijven.

In een context van de ontwikkeling van capaciteiten kan zelfoverschatting daarom desastreuze gevolgen hebben. Doordat we onze gedrag en capaciteiten veelal te hoog schatten, zien we zelf de noodzaak van ontwikkeling niet. Daarbovenop zijn we geneigd negatieve feedback over ons gedrag of onze capaciteiten weg te wuiven.

Uit recent onderzoek binnen het expertisecentrum naar de beleving van leiderschapsgedrag door teamleden kwam naar voren dat leidinggevenden door hen vertoond leiderschapsgedrag (soms veel) hoger schatten dan hun teamleden dat gedrag schatten. In het Figuur hieronder wordt het zelfbeeld van een leidinggevende van een fictief, maar representatief team, vergeleken met het beeld dat zijn/haar teamleden hebben.

Ondanks bestaande feedback mechanismen hadden leidinggevenden een soms veel positiever beeld van hun leiderschapsgedrag dan hun medewerkers dat hadden. Het lijkt dus alsof het geven van feedback alleen niet genoeg is. Een factor die een aanvullende rol zou kunnen spelen is feedback seeking, ofwel de mate waarin een leidinggevende zelf op zoek gaat naar feedback over zijn of haar functioneren.

In hetzelfde onderzoek werd namelijk een sterk positief verband gevonden tussen de mate waarin leidinggevenden op zoek gaan naar feedback en de mate waarin zelfbeeld en het beeld van medewerkers overeenstemmen. In teams waarin leidinggevenden zelf actief op zoek waren naar feedback kwamen beelden van de leidinggevenden en van de medewerkers meer overeen. Uit het onderzoek kwam echter ook naar voren dat leidinggevenden gemiddeld nauwelijks zelf actief feedback zoeken over hun functioneren (een score van 2,5 op een 7-puntsschaal). Voor HR afdelingen ligt een mooie taak in het verschiet om leidinggevenden te motiveren en eventueel op te leiden om meer zelf actief feedback te zoeken.

Bookmark and Share