Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 HRM en performance: Onderzoeksvragen en de rol van Human en Social capital | Expertisecentrum Human Resource Management & Organizational Behavior

HRM en performance: Onderzoeksvragen en de rol van Human en Social capital

door Eric Molleman

Onderzoek

Binnen het wetenschappelijke vakgebied van het human resource management (HRM) wordt het nodige onderzoek verricht naar de relatie tussen HRM en performance. Dit onderzoek kent een aantal uitdagingen.

1)      In de eerste plaats de vraag ‘wat is HRM precies?’. Veelal wordt hier een samenhangend geheel van in een organisatie gebruikte HRM instrumenten en interventies mee bedoeld; ook wel een HRM systeem genoemd. Dit antwoord roept tenminste weer twee nieuwe vragen op. Wat betekent precies ‘samenhangend’? In de HRM literatuur worden daar verschillende invullingen aan gegeven. Soms verstaat men onder samenhang dat de verschillende HRM instrumenten elkaar moeten aanvullen (dus hun effecten als het ware optelbaar zijn), andere keren dat ze elkaar moeten versterken (synergie) en dan weer dat ze elkaar (deels) moeten kunnen vervangen (substitutie). Daarnaast is het de vraag wat het domein is van HRM instrumenten en interventies. Dat werving, selectie, opleidingen, personeelsbeoordelingen, beloningen en loopbanen tot het HRM terrein behoren, zal niet omstreden zijn, maar wat te zeggen van medezeggenschap, organisatieontwerp of conflictmanagement?

2)      In de tweede plaats is het niet altijd duidelijk wat er onder performance verstaan wordt. Gaat het daarbij om gedrag van medewerkers of om de resultaten van dit gedrag? Gaat het bij performance alleen om meetbare (financiële) prestaties of kan performance ook breder omschreven worden zodat ook het welzijn van het personeel er onder valt, een laag verloop of een laag ziekteverzuim. Daarnaast nog de vraag wat een goede prestatie is? Moeten we bij een goede prestatie denken aan het creëren van toegevoegde waarde voor aandeelhouders of zijn ook uitkomsten voor andere zogenaamde stakeholders van belang zoals tevreden werknemers, tevreden klanten of een duurzame samenleving. Tenslotte nog de vraag op welke wijze de prestaties van individuele personeelsleden samengenomen moeten worden om tot een indicatie van een team-, afdelings- of organisatieprestatie te komen? In sommige gevallen zullen de prestaties opgeteld kunnen worden wanneer de werknemers bij het uitvoeren van hun taken onafhankelijk van elkaar zijn zoals bijvoorbeeld in veel callcenters of verkoopafdelingen. In andere gevallen kan de slechtst presterende werknemer bepalend zijn bijvoorbeeld bij een assemblage lijn of bij een groep bergbeklimmers. Bij multidisciplinaire teams kan vaak nauwelijks van individuele prestaties gesproken worden. Geen enkel individueel teamlid zou alleen de taak succesvol kunnen volbrengen, maar als team is men daar wel toe in staat.                                                                               

Onderzoek

Ondanks bovengenoemde complicaties is er het nodige onderzoek gedaan naar de relatie tussen HRM systemen en performance, waaruit veelal blijkt dat er een positieve relatie tussen de twee bestaat. Daarbij moet wel aangemerkt worden dat de context van deze relatie van belang is en dat bijvoorbeeld een bedrijf dat primair op prijs concurreert een volstrekt ander HRM systeem zal hanteren dan een organisatie die op productinnovatie is gericht. Ook de bredere context zoals wetgeving, technologische ontwikkelingen en de conjunctuur zijn van belang. Naast de context van de relatie is het van belang te realiseren dat de causaliteit van de relatie op voorhand niet vaststaat en dat een winstgevend bedrijf zich een fraai HRM systeem kan veroorloven en niet zozeer dat het HRM systeem aan de winst heeft bijgedragen. Er even van uitgaande dat er een causaal verband bestaat en investeren in HRM leidt tot een betere prestatie, dan komt de vraag naar boven welke onderliggende mechanismen er voor zorgen dat HRM daadwerkelijk leidt tot een betere prestatie. In wetenschappelijke HRM literatuur wordt dit onderliggende mechanisme vaak aangeduid met ‘human capital’, waarbij het gaat om de vaardigheden en expertise van individuele werknemers om te kunnen presteren en de attitudes en motivatie om te willen presteren. HRM moet daarmee investeren in ‘human capital’.

 Van human capital naar social capital

In het voorgaande ligt sterk de nadruk op de P van P&O terwijl er juist een sterke roep is zich meer te richten op de O.  Steeds meer bedrijfsprocessen zijn kennisintensief geworden waarbij experts afkomstig van verschillende beroepsgroepen samen moeten werken om complexe en vaak unieke problemen op te lossen. Omdat dergelijk processen kritisch zijn voor een organisatie is het van belang dat deze samenwerking goed verloopt. ‘Social capital’ kan hier een bijdrage aan leveren. Bij ‘social capital’ worden drie aspecten onderscheiden. In de eerste plaats structurele kenmerken zoals sociale netwerken: ‘wie kent wie in een organisatie?’ en ‘hoe intensief en frequent gaat men met elkaar om?’. In de tweede plaats is er het relationele aspect waarbij het om zaken gaat als ‘mag men elkaar?’, ‘vertrouwt men elkaar?’, ‘deelt men waarden en normen?’ en ‘wat is de stijl van leidinggeven?’. In de derde plaats gaat het om cognitieve aspecten zoals weet men wat anderen kunnen, weten en willen (dus eigenlijk inzicht in het ‘human capital’ van collega’s). Uit onderzoek is gebleken dat dergelijke kennis de samenwerking sterk positief kan beïnvloeden.  Terwijl de kennis en kunde nog wel grotendeels door concurrenten gekopieerd kunnen worden (al was het maar door het wegkopen van personeel) dan ligt dit voor ‘social capital’ veel lastiger. ‘Social capital’ kan daarmee leiden tot wat in de literatuur ‘competitive advantage’ wordt genoemd, zeker voor organisaties waarbij een goede interne samenwerking cruciaal is. Binnen het HRM bestaan er al wel instrumenten en interventies die gericht zijn op de ontwikkeling van ‘social capital’ zoals socialisatieprogramma’s, mentoring systemen, traineeships, management development of training van communicatieve en sociale vaardigheden, maar het moge duidelijk zijn dat de rol van HRM in de systematische ontwikkeling van ‘social capital’ nog grotendeels in de kinderschoenen staat.

 Organisaties die geïnteresseerd zijn in (onderzoek naar) de ontwikkeling van ‘social capital’ kunnen contact opnemen met het expertisecentrum.

Bookmark and Share