Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Management van creatieve ideeën: De invloed van positiemacht en prestatiedoelen | Expertisecentrum Human Resource Management & Organizational Behavior

Management van creatieve ideeën: De invloed van positiemacht en prestatiedoelen

door Roy Sijbom

Onderzoek

Creativiteit en innovatie zijn de afgelopen jaren steeds belangrijker geworden voor organisaties en worden gezien als cruciale bronnen om competitief te blijven. Leidinggevenden in middel-management posities vervullen hierbij een belangrijke rol, omdat zij verschillende niveaus binnen een organisatie met elkaar ‘verbinden’. Omdat deze leidinggevenden zowel met hun ondergeschikten als hun meerderen relaties onderhouden, zullen zij ook vanuit deze verschillende lagen van de organisatie suggesties en ideeën voor innovatie en verbetering tot zich kunnen krijgen die geïntegreerd dienen te worden. Een relevante vraag is dan ook of het uit maakt door wie een creatief idee wordt aangedragen. Ofwel, is er een verschil tussen de mate van integratie van creatieve ideeën die door een meerdere worden aangedragen ten opzichte van ideeën die door een ondergeschikte worden aangedragen?

Om hier een antwoord op te geven is het van belang om de relatieve positiemacht van de leidinggevende in ogenschouw te nemen. Positiemacht is de macht die je ontleent aan je formele positie. Een leidinggevende heeft dus een relatief hoge positiemacht ten opzichte van een ondergeschikte, maar een relatief lage positiemacht ten opzichte van zijn of haar directe meerdere. Uit de machts-literatuur weten we dat vergeleken met machtigen, minder machtigen meer rekening moeten houden met mogelijke gevolgen die hun handelen kan hebben. Bijvoorbeeld, wanneer een meerdere met een suggestie komt, zou het negeren van deze suggestie negatieve consequenties kunnen hebben, zoals het niet verkrijgen van een bonus of het krijgen van een slechte reputatie.

Aangezien minder machtigen meer afhankelijk zijn van machtigen dan andersom, hebben minder machtigen minder vrijheid om te doen wat ze willen omdat ze meer rekening dienen te houden met machts-gerelateerde aspecten van de situatie. Dit betekent ook dat meer machtigen minder rekening hoeven te houden met mogelijke gevolgen van hun beslissingen en dus meer vrijheid genieten om te doen wat ze willen. Doordat machtigen minder beperkingen hebben, kunnen ze hun aandacht volledig richten op het nastreven van hun eigen doelen. Als gevolg hiervan wordt gedrag door machtigen meer gedreven door interne factoren, zoals hun prestatiedoelen, dan minder machtigen. Wat is het effect van deze prestatiedoelen op het gedrag van leidinggevenden? Prestatiedoelen zijn doelen die een leidinggevende kan nastreven om een bepaalde prestatie te halen. Prestatiedoelen weerspiegelen als het ware hun drijfveren of motivatie. Er wordt onderscheidt gemaakt tussen mastery-doelen (focus op leren, verbeteren en ontwikkelen van eigen competenties) en performance-doelen (focus op beter presteren dan anderen en het demonstreren van competenties).

Gezien de focus van leidinggevenden met performance-doelen op het demonstreren van hun eigen competenties, wordt verwacht dat zij hun eigen ideeën prevaleren boven de ideeën van anderen. Echter, wanneer ideeën worden aangedragen door een meerdere, zullen leidinggevenden met een performance-doel rekening moeten houden met mogelijke consequenties die het negeren of niet integreren van de ideeën kan hebben. Als gevolg hiervan zullen zij in grotere mate deze ideeën integreren met hun eigen ideeën. Leidinggevenden met een mastery-doel zijn meer gericht op ontwikkelen van eigen competenties. Als gevolg hiervan wordt verwacht dat zij de creatieve suggestie zien als informatie waarvan zij als leidinggevende zelf ook kunnen leren. Deze leidinggevenden zullen meer gericht zijn op de inhoud van het idee ongeacht de afkomst van het idee. Kortom, we verwachtten dat de integratie van creatieve ideeën van anderen met eigen denkbeelden van de leidinggevende afhangt van zowel de relatieve machtspositie (hoog of laag), als van de prestatiedoelen (performance of mastery) van de leidinggevende.

In een veldstudie en een experimentele studie werd bovenstaande hypothese getoetst en werd gevonden dat leidinggevenden die een performance-doel nastreven minder bereid zijn om tot een geïntegreerde oplossing te komen dan leidinggevenden die een mastery-doel nastreven. Dit is echter alléén het geval wanneer de creatieve suggestie wordt gedaan door een ondergeschikte en dus niet wanneer een meerdere met de creatieve suggestie komt. Leidinggevenden die een mastery-doel nastreven zijn bereid om tot een geïntegreerde oplossing te komen ongeacht of een ondergeschikte of een meerdere met de suggestie komt. Leidinggevenden met een performance-doel zijn dus gevoelig voor positionele macht, dat wil zeggen, de afzender van de creatieve suggestie.

Leidinggevenden die een mastery-doel nastreven blijken beter in staat om creatieve suggesties te herkennen en vervolgens ook te integreren ten behoeve van de organisatie dan leidinggevenden die een performance-doel nastreven. Door een omgeving te creëren waarin mastery-doelen worden gestimuleerd in plaats van performance-doelen kunnen organisaties dus werken aan een innovatief en creatief klimaat binnen hun organisatie. Een interessante uitdaging voor HRM professionals ligt daarom in het werken aan belonings- en waarderingssystemen die een dergelijk klimaat kunnen stimuleren.

Dit onderzoek maakt deel uit van het promotieproject van Roy Sijbom met het onderwerp reacties van leidinggevenden op creatieve input. Hebt u naar aanleiding van dit artikel vragen? Neem dan contact op met Roy Sijbom (r.b.l.sijbom@rug.nl).

Bookmark and Share