Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Zelfevaluaties van raden van commissarissen – motieven om wel of geen feedback te zoeken | Expertisecentrum Human Resource Management & Organizational Behavior

Zelfevaluaties van raden van commissarissen – motieven om wel of geen feedback te zoeken

door Dennis Veltrop

Publicaties

De houding van een raad van commissarissen kan variëren van een passieve raad, waarbij de bestuursvoorzitter de facto de leidende rol heeft, tot een kritische raad, waarbij de raad tevens dient als mentor en klankbord voor het bestuur. Wat maakt het verschil? Waarom zijn sommige raden van commissarissen effectief in het kritisch monitoren en adviseren van het bestuur en anderen niet? Ons inziens speelt reflectie op het eigen functioneren een belangrijke rol. Feedback geeft commissarissen de mogelijkheid om het functioneren van de raad bespreekbaar te maken, disfunctionele routines en verbeterpunten te identificeren, en daar vervolgens actie op te ondernemen. Gezien de duidelijk toegevoegde waarde van een evaluatie, waardoor komt het dan dat er zoveel weerstand bestaat bij raden van commissarissen en individuele commissarissen als het gaat om feedback?

Voor raden van commissarissen is feedback op het functioneren temeer van belang omdat naarmate individuen een hogere positie bekleden feedback steeds minder spontaan wordt gegeven. Binnen de management literatuur wordt dit ook wel aangeduid als de “CEO disease”, anders dan dat de naam doet vermoeden geldt dit fenomeen ook voor commissarissen en andere functionarissen in de top van een organisatie. In de Nederlandse corporate governance code staat dan ook nadrukkelijk opgenomen dat de raad van commissarissen verantwoordelijk is voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren (Principe III.1) en dat de raad nadrukkelijk in zijn verslag dient op te nemen op welke wijze de evaluatie heeft plaats gevonden (Best Practice Bepaling III.1.7). Feedback is een schaars goed in de bovenste regionen van een organisatie, dit maakt het des te meer opmerkelijk dat juist op het hoogste echelon een diepgaande reflectie op het eigen functioneren veelal afwezig is.

Vanuit de feedback literatuur kunnen we drie motieven onderscheiden waarom iemand wel of geen feedback zoekt (zie figuur 1). Allereerst het instrumentele motief om feedback te zoeken. Feedback heeft informationele waarde om doelen te kunnen bereiken. Vooral in onzekere situaties of in een complexe omgeving is dit van grote waarde. Op basis van een instrumenteel motief zou je mogen verwachten dat commissarissen elkaar zo vaak mogelijk voorzien van feedback. In de praktijk werkt dit echter niet zo, soms zijn er subjectieve redenen om geen feedback te vragen, zoals het egobeschermingsmotief en het imagobeschermingsmotief. Ten aanzien van het egobeschermingsmotief, feedback raakt het individu direct in zijn of haar eigenwaarde en is daarmee emotioneel geladen. Mensen zijn geneigd hun eigen ego te beschermen en te verdedigen. Ondanks dat het instrumenteel is om een accuraat eigenbeeld te hebben, geven individuen toch vaak de voorkeur aan gunstige informatie waardoor een rooskleurig zelfbeeld in stand kan worden gehouden. Het imagobeschermingsmotief is hieraan gerelateerd. In plaats van instandhouding van een positief zelfbeeld, gaat om de instandhouding van een positief beeld in de perceptie van anderen. Indien men verwacht dat feedback wel eens tot gezichtsverlies zou kunnen leiden, neemt de neiging tot het publiekelijk zoeken van deze feedback af en zal men op een indirecte manier aan informatie proberen te komen.We kunnen stellen dat al deze drie motieven voor raden commissarissen sterker zijn dan bij reguliere teams.

Figuur 1: Drie motieven om wel of geen feedback te zoeken
Motieven voor het zoeken van feedback

Op basis van onze eigen ervaringen met evaluaties van raden van commissarissen en raden van bestuur, die wij op dit moment uitvoeren in het kader van ons onderzoek naar het functioneren van raden van commissarissen, blijkt dat deelname aan een grondige evaluatie van de raad vaak stuk loopt op individuele tegenstand van commissarissen. Dit heeft tot gevolg dat de gehele raad zich terugtrekt. Commissarissen zijn doorgaans onbekend met evaluaties. Na aanvankelijke terughoudendheid en scepsis is men over het algemeen goed bereid zich uit te laten over elkaars functioneren. In dat kader is het opmerkelijk vast te moeten stellen dat er soms grote verschillen in perceptie bestaan. Blijkbaar vindt er weinig communicatie plaats ten aanzien van verwachtingen van commissarissen en bestuurders onderling, terwijl daar wel behoefte aan is. Uit de positieve reacties na deelname aan de door ons uitgevoerde 360 graden evaluaties bleek dan ook dat een evaluatie als zeer nuttig werd ervaren.

Mits goed uitgevoerd kunnen de bezwaren om een evaluatie van de raad van commissarissen uit te voeren tot een minimum worden gebracht en worden de mogelijke voordelen gemaximaliseerd, zoals ook is gebleken uit de reacties van commissarissen en bestuurders na afloop van deelname aan de evaluaties.

Bookmark and Share