Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Persoonlijkheid: ‘elk voordeel heb zijn nadeel en elk nadeel heb zijn voordeel” | Expertisecentrum Human Resource Management & Organizational Behavior

Persoonlijkheid: ‘elk voordeel heb zijn nadeel en elk nadeel heb zijn voordeel”

door Eric Molleman

Onderzoek

Een bekende indeling van persoonlijkheidseigenschappen is de zogenaamde Big-5. Deze wordt in organisatieonderzoek veel gebruikt en wordt gezien als een valide weergave van de 5 belangrijkste algemene persoonlijkheidskenmerken. Het gaat daarbij om de volgende kenmerken: extraversie, vriendelijkheid, consciëntieusheid, emotionele stabiliteit en het open staan voor nieuwe ervaringen. Over het algemeen worden positieve eigenschappen verbonden aan het hebben van deze eigenschappen in die zin dat extraverte, aardige, consciëntieuze, stabiele en open medewerkers worden gewaardeerd. Wel blijkt dat het positief zijn van deze eigenschappen mede afhankelijk is van de context. Extraversie lijkt bijvoorbeeld vooral een gunstige eigenschap voor functies waarin veel gepraat moet worden of positief in situaties waarin intensief met anderen moet worden samengewerkt. Vriendelijkheid is vooral positief wanneer dienstverlening (het helpen van anderen) een belangrijk onderdeel vormt van een functie en consciëntieusheid wanneer er nauwkeurig gewerkt moet worden of het werk gekenmerkt wordt door veel deadlines. De positieve kant van emotionele stabiliteit komt vooral naar voren bij taken die met veel onzekerheid gepaard gaan, die niet routinematig afgehandeld kunnen worden en waarbij tijdens de uitvoering nog belangrijke beslissingen genomen moeten worden. Voor openheid geldt ook dat dit vooral een positieve eigenschap is wanneer men met onbekende en nieuwe werkzaamheden te maken heeft. Bovendien staan mensen die hoog scoren op deze eigenschap meer open voor mensen die anders zijn, anders denken en/of anders doen en dus goed functioneren in een werkomgeving met een divers personeelsbestand.
Zoals vaker, is ‘te’ niet goed en ook bovengenoemde 5 eigenschappen kunnen een negatieve kant hebben. Extraversie gaat bijvoorbeeld ook gepaard met dominantie en kan er toe leiden dat men minder goed naar anderen luistert. Ook de aanwezigheid van veel van dergelijk ‘ruimte-nemende’ personen in een team kan een goede voedingsbodem zijn voor conflicten. Vriendelijk zijn kan ook betekenen dat men over zich heen laat lopen of te bescheiden is bij het inbrengen van eigen expertise hetgeen de groepsprestatie nadelig kan beïnvloeden. Alhoewel consciëntieusheid voor de meeste taken en functies een gunstige eigenschap is kan een extreme vorm ook gepaard gaan met dwangmatigheid, starheid of rigiditeit. Ook voor emotionele stabiliteit geldt dat dit in de meeste situaties een positieve eigenschap is, maar personen die hoog scoren op deze eigenschap hebben soms ook de neiging bepaalde risico’s te onderschatten en bepaalde gevaren niet te willen zien. Tenslotte, personen die in sterke mate open staan voor nieuwe ervaringen zijn minder geschikt voor het verrichten van meer routinematige werkzaamheden en kunnen ook de neiging hebben bepaalde zaken niet af te maken omdat ze al weer op zoek zijn naar nieuwe uitdagingen.
Recentelijk is er een artikel verschenen in het gezaghebbende wetenschappelijke tijdschrift Academy of Management Journal waarin deze keerzijde van enkele van bovengenoemde persoonlijkheidseigenschappen wordt bestudeerd. In het artikel worden de schaduwkant van extraversie en emotionele stabiliteit belicht. De auteurs onderzochten de ontwikkeling van status en aanzien van personen van nieuwgevormde teams. Het bleek dat aan teamleden die hoog scoorden op extraversie al vrij snel veel status werd toegeschreven, terwijl aan personen die laag scoorden op emotionele stabiliteit juist weinig status werd toegeschreven. Opvallend echter was dat na verloop van tijd bleek dat de situatie was gespiegeld: aan extraverte teamleden werd minder en aan emotioneel instabiele mensen werd meer status toegeschreven. Het bleek dat na verloop van tijd de mate waarin teamleden een bijdrage leverden aan de groepstaak een belangrijke voorspeller werd voor het wel of niet hebben van status en aanzien. Extraverte personen bleken slechte luisteraars en minder ontvankelijk voor de inbreng van anderen, waardoor ze minder effectief bijdroegen aan het succes van de groep, met als gevolg dat de andere teamleden hun verwachtingen ten aanzien van deze personen naar beneden bijstelden en deze personen zodoende aan aanzien verloren. Omdat extraverte personen hun mondje roeren vallen ze meer op en wordt er meer op ze gelet, waardoor een tegenvallende bijdrage aan de groepstaak extra zwaar wordt aangerekend. Instabiele personen voelen zich vaak onzeker over wat anderen van hen vinden en zijn bang dat ze het niet goed doen en dat ze onvoldoende aan het succes van het team bijdragen. Dit compenseren ze door zich extra veel en lang in te spannen. Hierdoor werd hun bijdrage aan de groepstaak zichtbaarder, waardoor hun aanzien in de groep steeg.
Om het Cruijffiaans uit te drukken: ‘elk nadeel heb z’n voordeel’
Bendersky, C. and Shah, N.. (2013). The downfall of extraverts and rise of neurotics: The dynamic process of status allocation in task groups. The Academy of Management Journal, 56 (2): 387 – 406.

Bookmark and Share