Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Motieven achter de duistere kanten van relationeel leiderschap. | Expertisecentrum Human Resource Management & Organizational Behavior

Motieven achter de duistere kanten van relationeel leiderschap.

door Tim Vriend en Ramzi Said

Onderzoek

De gulden regel luidt: “behandel andere zoals je door hen behandeld wil worden.” Deze leefregel geldt niet alleen voor al ons reilen en zeilen in de privésfeer, maar ook voor de wijze waarop wij met elkaar omgaan op de werkvloer. In een eerder blogpost (24 september 2013, http://blog.hrmexpertise.nl/2013/09/24/de-duistere-kant-van-relationeel-leiderschap-onethisch-gedrag-als-gevolg-van-een-goede-leidinggevende-medewerkerrelatie/) gingen mijn collega Ramzi Said en ik zelf in op onethisch gedrag. Hierin beschreven wij dat medewerkers de kwaliteit van de relatie met hun leidinggevende op verschillende wijze kunnen ervaren, wat vervolgens leidt tot verschillende vormen van onethisch gedrag. Aan de ene kant leidt een goede relatie er toe dat medewerkers eerder onethische gedragingen vertonen ten gunste van hun leidinggevende, terwijl aan de andere kant een slechte relatie er toe leidt dat medewerkers eerder onethische gedragingen vertonen die slecht zijn voor de leidinggevende, maar goed voor de medewerker zelf. Er is echter nog weinig bekend over de motieven die medewerkers hebben om dit te doen. Over die motieven gaan wij in dit blogpost dieper in.

Om de motieven te begrijpen, moeten wij eerst dieper in gaan op de wijze waarop relaties – en de kwaliteit daarvan – tot stand komen. De kwaliteit van een relatie wordt voornamelijk bepaald door een zogeheten ‘role-making process’. In dit proces tast de leidinggevende af wat zij aan hun medewerkers hebben en hoe zij met die medewerkers om willen gaan. Afhankelijk van dit proces kan een leidinggevende er voor kiezen om een goede relatie op te bouwen, waarbij zij hun medewerkers behandelen met veel vertrouwen, interactie, steun en beloningen, of om een slechte relatie op te bouwen, waarbij zij hun medewerkers juist niet op deze wijze behandelen. Uiteraard ervaren medewerkers ook dat zij op een bepaalde wijze door hun leidinggevende benaderd worden. Ze hebben daarbij genoeg referentiemateriaal – namelijk de collega medewerkers – om te bepalen of zij goed of slecht door hun leidinggevende behandeld worden. Wanneer zij ervaren dat zij goed behandeld worden, dan beoordelen zij de relatie ook als goed. Wanneer zij ervaren dat zij slecht behandeld worden, dan beoordelen zij de relatie ook als slecht.

Daarnaast speelt bij mensen de behoefte aan reciprociteit (wederkerigheid): Als je goed behandeld wordt door iemand, dan behandel je die ander ook goed, en als je slecht behandeld wordt door iemand, dan behandel je die ander ook slecht. Wanneer nu een medewerker zijn/haar relatie met de leidinggevende als ‘goed’ ervaart, dan voelt hij/zij een natuurlijke behoefte om positief te reciproceren (‘goede’ dingen terug te doen voor de leidinggevende). Het omgekeerde geldt ook: Wanneer een medewerker een slechte relatie met de leidinggevende ervaart, dan is hij/zij geneigd om negatief te reciproceren (‘slechte’ dingen doen voor de leidinggevende). Hierin ligt dan ook het motief van medewerkers om onethisch gedrag te vertonen: onethisch gedrag dient dan als het ware als valuta (wisselgeld) in het reciprociteitsproces.

In het eerdere blogpost hebben wij theoretisch en empirisch onderscheid gemaakt tussen twee verschillende onethische gedragingen: pro-leidinggevende onethisch gedrag versus pro-zelf onethisch gedrag. Het wel of niet vertonen van deze gedragingen kan voor medewerkers bepalen of zij op een positieve of op een negatieve manier reciproceren. Medewerkers die positief willen reciproceren rest namelijk twee dingen: pro-leidinggevende onethische gedragingen vertonen en tegelijkertijd pro-zelf onethische gedragingen laten varen. Op deze wijze laten medewerkers zien dat zij bereid zijn om het eigen gewin te laten varen ten faveure van de leidinggevende, wat een mooi gebaar is van zelfopofferende positieve reciprociteit. Medewerkers die negatief willen reciproceren rest echter het tegenovergestelde: pro-zelf onethische gedragingen vertonen en tegelijkertijd pro-leidinggevende onethische gedragingen laten varen. Op deze wijze laten medewerkers zien dat zij eigen gewin voorop stellen en dat zij leidinggevende niets gunnen, wat een mooi gebaar is van wraak nemende negatieve reciprociteit.

We concluderen dat relationeel leiderschap meerdere kanten op kan werken. Naast een indrukwekkende hoeveelheid studies die waarin de positieve kanten van relationeel leiderschap wordt aangetoond, laten wij met dit onderzoek zien welke negatieve effecten (nl. onethisch gedrag) deze stijl van leidinggeven kan voortbrengen. Interessant voor leidinggevenden én medewerkers.

Tim Vriend en Ramzi Said

Bookmark and Share