Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Hiërarchie in organisaties: is het onontkoombaar? | Expertisecentrum Human Resource Management & Organizational Behavior

Hiërarchie in organisaties: is het onontkoombaar?

door Jacoba Oedzes

Onderzoek

Iedere organisatie heeft er mee te maken: de menselijke behoefte aan leiding en structuur. Aan deze behoefte kwamen organisaties lange tijd tegemoet, door te werken met duidelijke formele hiërarchieën. Een formele hiërarchie bepaalt de verschillende rangordes binnen de organisatie, waarbij de persoon bovenaan in de rangorde (de CEO of directeur) de meeste macht heeft. Die persoon heeft daarmee de meeste invloed op de besluitvorming in een bedrijf. De rangen die onder de hoogste rang volgen, gaan gepaard met een lagere vorm van macht en dus ook een lagere invloed op de besluitvorming. Deze manier van organiseren brengt met zich mee dat werknemers in alle lagen van de organisatie duidelijke taken en bevoegdheden hebben, wat leidt tot een doelmatige en efficiënte bedrijfsvoering.

Hiërarchie bestaat bijna overal. Toch heeft de term voor veel mensen een negatieve connotatie, omdat hiërarchie zou leiden tot oneerlijke verdeling van kansen en middelen. Daarom is bij veel organisaties een voorkeur ontstaan voor plattere organisatiestructuren waar macht en invloed eerlijker verdeeld zijn. De voorkeur voor meer gelijkheid is begrijpelijk, aangezien verschillen in rang vaak geassocieerd worden met bijkomende voor- en nadelen. Bijvoorbeeld, individuen met een hoge rang in de hiërarchie worden automatisch beter beoordeeld voor hun werkprestaties vergeleken met individuen lager in de rangorde, ook al is hun prestatie objectief gezien hetzelfde. Verder wordt de mening van hooggeplaatste individuen sneller gehoord en serieuzer genomen dan de mening van werknemers lager in de rangorde.

De opkomst van plattere organisatiestructuren lijkt een feit en opent misschien deuren naar werknemersvrijheid en dynamische innovatieve organisaties. Maar, wat gebeurt er met de menselijke behoefte aan leiding en structuur? Kunnen we er eigenlijk wel mee omgaan dat we ineens zelf met meerdere partijen in de organisatie het werk moeten gaan coördineren? Wie neemt uiteindelijke beslissingen? En wie is verantwoordelijk voor het eindresultaat? Onderzoek suggereert dat mensen eigenlijk helemaal niet zonder hiërarchie kunnen, omdat het te veel onduidelijkheid en onzekerheid met zich mee brengt. Als de formele hiërarchie wegvalt, zullen mensen zelf een samenwerkingsstructuur gaan ontwikkelen, met dezelfde invloedsverschillen die bestaan in een formele hiërarchie. Uiteindelijk wordt de formele hiërarchie dus vervangen door een informele hiërarchie, waarbinnen de meest competente of dominante personen het uiteindelijk toch nog voor het zeggen hebben.

De gelijkheid waar we naar op zoek zijn is misschien moeilijker te bereiken dan we dachten. Maar is dat eigenlijk wel zo erg? Een aantal onderzoeken laten zien dat mensen onbewust toch een sterke voorkeur hebben voor hiërarchische relaties. Tiedens, Unzueta en Young (2007) laten bijvoorbeeld in hun onderzoek zien dat wanneer van mensen worden wordt verwacht dat ze samen werken met een collega, ze geneigd zijn die collega te zien als complementair in rang: mensen met een hoge rang zien hun collega graag als laag in rang en vice versa. Op deze manier is duidelijk wie beslissingen neemt, en wie verantwoording op zich neemt voor het werk, hetgeen het gemak van de werkrelatie tussen de twee collega’s bevordert. Zelfs wanneer deze rang-verschillen tussen collega’s formeel niet bestaan, interpreteren mensen de ander toch graag als complementair, om daarmee het gemak van de werkrelatie te bevorderen.

De onbewuste voorkeur voor hiërarchie is ook op andere manieren aangetoond. Zo toont een onderzoek van Zitek en Tiedens (2012) aan dat deelnemers gemakkelijker een hiërarchische structuur uit hun hoofd konden leren dan een niet hiërarchische structuur. Zitek en Tiedens ontwierpen een experiment waarin ze verschillende afbeeldingen aan de deelnemers lieten zien. De eerste groep deelnemers kreeg een diagram te zien van een groep mensen georganiseerd in een duidelijke hiërarchie, de tweede groep deelnemers kreeg een diagram te zien waarin de groep mensen gelijkwaardig waren, en de derde groep deelnemers kreeg een diagram te zien waarin mensen wel verschillende rollen hadden, maar niet per se in een hiërarchische ordening. Het blijkt dat de deelnemers aan het onderzoek de hiërarchische diagram het snelste uit hun hoofd konden leren, en deze ook leuker vonden dan de niet-hiërarchische diagram.
De uitkomsten van de onderzoeken hebben een belangrijke gemene deler; voor de coördinatie van werkzaamheden is hiërarchie eigenlijk juist heel functioneel. Het geeft duidelijkheid over wie beslissingen neemt en wie welke verantwoordelijkheden draagt. De negatieve effecten die hiërarchie met zich meebrengt, zoals verschillen in beloning en waardering, worden niet opgelost door simpelweg iedereen op papier gelijk te maken.

Bronnen
Tiedens, L.Z., Unzueta, M.M. & Young, M.J. (2007). An unconscious desire for hierarchy? The motivated perception of dominance complementarity in task partners, Journal of Personality and Social Psychology, 93 (3), 302-414.
Zitek, E.M. & Tiedens, L.Z. (2012). The fluency of social hierarchy: the ease with which hierarchical relationships are seen, remembered, learned and linked, Journal of Personality and Social Psychology, 102 (1), 98-115.

Bookmark and Share