Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Goals gone wild: hoe houden we doelen in bedwang | Expertisecentrum Human Resource Management & Organizational Behavior

Goals gone wild: hoe houden we doelen in bedwang

door Tim Vriend

Onderzoek

Degenen die geïnteresseerd zijn in onderzoek naar doelen en motivatie zouden eens moeten kijken naar volume 23 van het tijdschrift Academy of Management Perspectives. In dit in 2009 uitgebrachte volume werd in een reeks artikelen (zie referenties) een hevig debat gevoerd over de potentieel negatieve kanten van doelen. Sindsdien komt uit steeds meer onderzoek naar voren dat doelen naast hun vele positieve kanten ook vele negatieve kanten kunnen hebben. Opletten dus!

Hoewel alle drie artikelen in de reeks interessant zijn om te lezen (alleen al vanwege het feit dat het een mooi voorbeeld is van een academische ‘fittie’), richt ik mij in dit blogpost voornamelijk op het eerste artikel in de reeks: Goals gone wild: How goals systematically harm individuals and organizations van Lisa Ordóñez en haar collega’s. In dit artikel wordt namelijk een prachtige samenvatting gemaakt waarom en wanneer doelen negatieve effecten kunnen hebben. Hieronder vindt u een selectie van de, in mijn optiek, belangrijkste vragen die mensen zich moeten stellen om dergelijke negatieve effecten te vermijden.

Hoe specifiek zijn de doelen?
Specifiek zijn in het stellen van doelen is goed, maar dan wel met mate. Specifieke doelen geven mensen focus, waardoor zij gericht en stelselmatig verder kunnen komen om hun doel te behalen. Specifieke doelen kunnen mensen echter ook een ‘tunnel vision’ geven, waardoor zij hun omgeving uit het zicht verliezen. Het gevolg hiervan is dat andere aspecten (van doelen) genegeerd worden. In dit soort gevallen wordt het specifieke doel wellicht wel behaald, maar wordt de mens er niet veel beter van. Wij moeten dus voorzichtig zijn in de specificering van doelen: niet te breed, want dan hebben wij geen focus meer, maar ook niet te specifiek, want dan vergeten wij alles om ons heen.
Hoe uitdagend zijn de doelen?
Doelen uitdagend maken is goed, maar wederom in een bepaalde mate. Uitdagende doelen zorgen er voor dat mensen gemotiveerd raken; want, wat is nou het nut van doelen stellen voor uitkomsten die je toch zo kunt halen? Uitdagende doelen hebben echter ook negatieve kanten. Zo worden doelen die té uitdagend zijn namelijk vaak niet behaald, waardoor mensen aan zichzelf beginnen te twijfelen en hun zelfvertrouwen een deuk kan opleveren. In dergelijke gevallen kan het zelfs zo zijn dat men er alles aan doet om die doelen te behalen, waardoor zij zelfs bereid zijn om (morele) grenzen op te zoeken en overschrijden. Wij moeten dus voorzichtig in het bepalen van de uitdaging van doelen: niet te simpel, want dan worden wij niet meer geprikkeld, maar ook niet te uitdagend, want dan kunnen we er aan onderdoor gaan.

Wie stelt de doelen?
Het is goed om te realiseren wie de doelen stelt. Mensen die doelen voor zichzelf stellen zullen in de regel ook meer gecommitteerd zijn aan die doelen. Hierdoor zijn zij ook gemotiveerder om die doelen daadwerkelijk te behalen. Er bestaat echter het gevaar dat als men doelen voor zichzelf stelt, dat zij te makkelijke doelen stellen die eigenlijk helemaal niet uitdagend zijn, waardoor de motivatie weer wegzakt. Het is voor leidinggevenden daarom bijvoorbeeld goed om de ondergeschikten te helpen bij het stellen van uitdagende doelen die haalbaar zijn. Echter moeten leidinggevenden er ook weer voor oppassen dat zij niet in hun eentje bepalen wat hun ondergeschikten voor doelen hebben. Dan hebben die ondergeschikten namelijk niet meer het gevoel dat het hun eigen doel is, waardoor zij weer minder gecommitteerd en gemotiveerd zijn.

Worden doelen toegespitst op het individu?
Naast het gegeven dat het belangrijk kan zijn om doelen als leidinggevenden en ondergeschikten samen te stellen, is het ook belangrijk dat doelen toegespitst zijn op de individuele ondergeschikte. Er zijn namelijk heel veel verschillende doelen en heel veel verschillende mensen. Iedere combinatie van doelen en individuele verschillen kunnen leiden tot verschillende vormen van motivatie. Wanneer een leidinggevende bijvoorbeeld één doel formuleert die voor alle ondergeschikten geldt, kan het zo zijn dat dit doel beter past bij sommige ondergeschikten dan bij anderen. Dit heeft weer als gevolg dat sommige ondergeschikten gemotiveerder zijn en alles uit zichzelf weten te halen, terwijl dit bij de andere ondergeschikten niet het geval is.

Dit zijn een aantal van de punten die Lisa Ordóñez en haar collega’s in hun artikel behandelen om te bepalen of doelen schadelijke gevolgen kunnen hebben. Degenen die meer willen weten over de negatieve gevolgen van (of gewoonweg geïnteresseerd zijn in academische ‘fitties’) raad ik nogmaals aan om deze reeks artikelen te lezen. Eén conclusie mag in ieder geval duidelijk zijn: hoewel doelen erg belangrijke positieve effecten hebben, moeten wij erg voorzichtig zijn om te zorgen dat deze effecten positief blijven en dat zij niet omslaan in negatieve. Opletten dus!

Referenties
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2009). Has goal setting gone wild, or have its attackers abandoned good scholarship? Academy of Management Perspectives, 23(1), 17-23.

Ordóñez, L., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: How goals systematically harm individuals and organizations. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16.

Bookmark and Share