Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Multitasken op het werk: kan het, werkt het, en moeten we het proberen te voorkomen? | Expertisecentrum Human Resource Management & Organizational Behavior

Multitasken op het werk: kan het, werkt het, en moeten we het proberen te voorkomen?

door Joost van de Brake

Onderzoek

Over multitasken wordt veel geschreven. Een greep uit het nieuws vertelt ons dat mannen er meer moeite mee hebben dan vrouwen [1], of juist het tegenovergestelde [2], dat het ongeveer even slecht is voor onze productiviteit als marihuana [3], en, om het feest compleet te maken, dat multitasken eigenlijk helemaal niet bestaat [4]. Als deze berichten één ding gemeen hebben, dan is dat de stelling dat multitasken slecht is voor het welzijn en de productiviteit van werknemers. Multitasken moet daarom worden vermeden, zo stellen vrijwel alle auteurs, door je vooral te concentreren op één taak tegelijk.

Maar, voor veel werknemers is multitasken onvermijdelijk. Onderzoek toont aan dat de overgrote meerderheid van alle werknemers, verdeeld over een breed scala aan beroepen en functieniveaus, aan twee of meer opdrachten tegelijk werkt [7]. Hierbij moet een onderscheid worden gemaakt tussen ‘echt’ multitasken, waarbij men daadwerkelijk simultaan meerdere taken uitvoert, en het regelmatig switchen tussen verschillende taken. De simultane variant komt bijna nooit voor, omdat dit alleen kan bij taken waar we vrijwel niet bij na hoeven te denken. En zelfs dan heeft ons brein het moeilijk. Tijdens het autorijden gaat onze rijstijl er bijvoorbeeld aantoonbaar op achteruit wanneer we tegelijk aan het bellen zijn [8].

De meeste werknemers doen daarom aan de tweede vorm van multitasken, waarbij regelmatig wordt gewisseld tussen gelijktijdige opdrachten en projecten. In de praktijk betekent dit, bijvoorbeeld, dat iemand tien minuten aan een opdracht werkt, gebeld wordt door een collega, verder gaat met dezelfde opdracht, twintig minuten later een email beantwoordt, enzovoort. Dit is onvermijdelijk, omdat we meestal geen volledige zeggenschap hebben over onze agenda (en het gedrag van onze collega’s), maar dit betekent ook dat we minder efficiënt kunnen werken [10]. Het kost immers tijd en moeite om van de ene opdracht te schakelen naar de andere, waardoor het tot wel twintig minuten kan duren voordat men weer volledig geconcentreerd aan de slag kan [6]. Dus, organisaties lijken er verstandig aan te doen wanneer ze multitasken, in welke vorm dan ook, proberen te voorkomen.

Maar, veel werknemers vinden het juist prettig om meerdere dingen tegelijk te doen (ook wel ‘polychroniciteit’ genoemd). Wanneer deze werknemers de mogelijkheid tot multitasken wordt ontnomen zijn ze minder gemotiveerd en gaan hun prestaties omlaag [9]. Multitasken mag dan inefficiënt zijn, zodra het onmogelijk wordt gemaakt zijn de rapen helemaal gaar. Toch zijn er verschillende dingen die managers kunnen doen om de nadelen van multitasken te verkleinen. Wanneer gelijktijdige opdrachten veel op elkaar lijken, bijvoorbeeld wanneer iemand twee projecten voor dezelfde opdrachtgever uitvoert, is het eenvoudiger om het gedane werk nog een keer toe te passen [7]. De gelijktijdigheid van de opdrachten zorgt ervoor dat informatie nog fris in het geheugen zit, en de sterke overeenkomsten tussen de projecten maakt het mogelijk om deze kennis snel en effectief over te brengen van het ene naar het andere project. Ook helpt het wanneer werknemers een groot deel van hun werk van te voren inplannen, zodat schakelingen tussen opdrachten soepeler en voorspelbaarder verlopen [9].

Ten slotte is er meer onderzoek nodig om de voor- en nadelen van multitasken op het werk beter in kaart te krijgen. Multitasken zou bijvoorbeeld kunnen zorgen voor een uitruil tussen efficiency en kwaliteit; werknemers ronden hun werk wellicht sneller af wanneer ze aan één opdracht te gelijk werken, terwijl ze door multitasken inhoudelijk mogelijk beter werk afleveren. Zo kan multitasken het eenvoudiger maken om de kennis en kunde die bij de ene taak wordt opgedaan samen te voegen met werk dat voor de andere taak moet worden verzet, waardoor de kans op nieuwe en innovatieve ideeën en oplossingen groter is. Wilt u hier meer over weten? Lees dan de onderstaande artikelen, of neem contact op.
H.J.van.de.brake@rug.nl

[1] http://www.nu.nl/lifestyle/2941501/mannen-beter-in-multitasken-dan-vrouwen.html
[2] http://www.telegraaf.nl/vrouw/mama/article20064599.ece
[3] http://www.intermediair.nl/carriere/doorgroeien/competenties/beter-een-joint-roken-dan-multitasken
[4] http://www.rtlnieuws.nl/editienl/multitasken-bestaat-niet

[5] Jett, Q. R., & George, J. M. (2003). Work interrupted: A closer look at the role of interruptions in organizational life. Academy of Management Review, 28(3), 494-507.
[6] Monsell, S. (2003). Task switching. Trends in cognitive sciences, 7(3), 134-140.
[7] O’leary, M. B., Mortensen, M., & Woolley, A. W. (2011). Multiple team membership: A theoretical model of its effects on productivity and learning for individuals and teams. Academy of Management Review, 36(3), 461-478.
[8] Redelmeier, D.A., & Tibshirani, R. J. (1997). Association between cellular telephone calls and motor vehicle collisions. New England Journal of Medicine, 336, 453-458.
[9] Slocombe, T. E., & Bluedorn, A. C. (1999). Organizational behavior implications of the congruence between preferred polychronicity and experienced work‐unit polychronicity. Journal of Organizational Behavior, 20(1), 75-99.
[10] Zika-Viktorsson, A., Sundström, P., & Engwall, M. (2006). Project overload: an exploratory study of work and management in multi-project settings. International Journal of Project Management, 24(5), 385-394.

Bookmark and Share