Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Warning: Creating default object from empty value in /srv/psa05/hrmexpertise.nl/subdomains/blog/httpdocs/wp-content/plugins/download-monitor/classes/download_taxonomies.class.php on line 156 Creativiteitsbarrières in Organisaties | Expertisecentrum Human Resource Management & Organizational Behavior

Creativiteitsbarrières in Organisaties

door Onne Janssen

Onderzoek

In een onderzoek van de American Management Association1 is aan 500 topmanagers gevraagd wat hun organisatie moet doen om te kunnen overleven in de 21ste eeuw. Een veel gegeven antwoord was “creativiteit en innovatie in de praktijk brengen” – creativiteit is het genereren van originele ideeën voor verbetering en vernieuwing, terwijl innovatie de implementatie van deze ideeën behelst. Echter: slechts 6% van deze topmanagers was van mening dat hun organisatie over voldoende creatief en innovatief vermogen beschikte om blijvend voldoende waarde te kunnen creëren. Dus veruit de meeste topmanagers waren bezorgd dat er in hun organisatie te weinig bruikbare ideeën voor verbetering en innovatie werden geproduceerd. Blijkbaar bestaan in veel organisaties barrières die leidinggevenden en medewerkers hinderen om tot creatieve werkprestaties te komen. In deze bijdrage wil ik enkele kenmerkende en veel voorkomende creativiteitsbarrières bespreken en kort schetsen hoe innovatieve organisaties deze barrières weten te slechten.

Geen urgentiegevoel

Hoewel creativiteit van levensbelang is voor veel organisaties, ervaren medewerkers in de uitvoering van hun dagelijks werk creativiteit doorgaans niet als een urgent probleem. Zij worden volledig in beslag genomen door de hectiek van het reguliere werk zonder er bij stil te staan of dingen ook beter of anders kunnen worden gedaan. Leidinggevenden op hun beurt zijn druk doende met de aansturing en coördinatie van de wirwar aan taken die moeten worden verricht, waarbij zij bovendien allerlei brandjes moeten blussen om de dagelijkse routines te vrijwaren van verstoringen. Kortom, in de waan van de werkdag vervaagt de noodzaak van creativiteit waardoor er weinig gerichte aandacht voor is.

“We feed today and starve tomorrow.”  – Peter Drucker 

If it ain’t broke, don’t fix it

Veel dingen in organisaties functioneren doorgaans redelijk tot goed. Als dingen goed gaan zien we doorgaans weinig redenen om deze te problematiseren. En mochten we daartoe toch een aandrift krijgen, dan wijzen collega’s ons er wel fijntjes op dat we geen dingen gaan repareren die niet stuk zijn. Deze mentaliteit van ‘if it ain’t broke, don’t fix it’ is echter een grote barrière van creativiteit en innovatie. Want wat goed is, hoeft niet per se het beste te zijn. Dingen die op zich goed functioneren kunnen middels creativiteit veelal nog beter, slimmer, eenvoudiger, goedkoper, veiliger of duurzamer worden gemaakt. Bovendien is bijna alles wat vandaag adequaat en goed is, morgen achterhaald, uit de mode, of niet meer passend. Een mentaliteit van ‘if it ain’t broke, don’t fix it’ kan uiterst verraderlijk zijn en in een kort tijdsbestek leiden tot draconische consequenties. Zo heeft Nokia, een bedrijf dat creativiteit en innovatie weliswaar in het dna draagt, te lang vastgehouden aan de aanvankelijk succesvolle symbian-telefoons waardoor het nu de slag om de slimme telefoons dreigt te verliezen.  

 “Without problems there would be no reason to improve.”  - Benjamin C. Jones.

Vrees voor falen

Als een probleem een creatieve oplossing behoeft is zowel de route naar de oplossing als de uitkomst vantevoren onbekend. De zoektocht naar een creatieve oplossing kenmerkt zich dan ook door trial en error waarbij allerlei faalpogingen en fouten vooraf gaan aan succes. Vanwege een eenzijdig prestatieklimaat binnen veel organisaties zijn leidinggevenden en medewerkers er huiverig voor om geassocieerd te worden met mislukkingen en faalpogingen; voor de beeldvorming en het carrièreperspectief houden zij zich liever met zaken bezig die gegarandeerd en direct tot succes leiden. Zij vrezen dat fouten en mislukkingen – die inherent verweven zijn aan creativiteit – aan hen gaan kleven. Deze vrees om te falen is funest voor creativiteit.

“The greatest barrier to success is the fear of failure.”  - Sven G. Eriksson

Creativiteit is een mysterie

Voor veel mensen is creativiteit een mysterie, ze zien prachtige resultaten van creativiteit maar weten niet hoe die tot stand komen. Sommigen denken dat creativiteit een talent is dat je al dan niet hebt meegekregen in je persoonlijkheid. Anderen vermoeden dat creativiteit vooral een kwestie van inspiratie is die komt en gaat zonder dat je daar controle over hebt. Het gevolg van deze foute gedachten is dat de meeste mensen ten onrechte denken dat zij niet creatief zijn en zich daarom niet richten op het plegen van creatieve inspanningen. Evenzo is er in veel organisaties onwetendheid over wat creativiteit is en hoe het kan worden aangewend om waardevolle ideeën te genereren voor innovatie en vooruitgang.    

“Mystery is at the heart of creativity. That, and surprise”   - Julia Cameron

Hoe zijn deze creativiteitsbarrières te slechten?

We kunnen zowel van onderzoek naar creativiteit als van creatieve organisaties leren hoe deze creativiteitsbarrières kunnen worden geslecht. Zo laat onderzoek zien dat creativiteit veeleer berust op denkvaardigheden en motivatie dan op talent en inspiratie. Net zoals bij sportvaardigheden als schaatsen en tennissen, kunnen creatieve denkvaardigheden worden aangeleerd en door oefening verder worden ontwikkeld. Innovatieve organisaties onderscheiden zich van minder innovatieve organisaties doordat zij veel beter de creatieve denkvaardigheden van hun medewerkers weten te mobiliseren en te benutten. Het topmanagement brengt in dit benuttingsproces focus aan door creativiteitsdoelen te stellen zodat de verschillende eenheden en afdelingen in de organisatie gericht hun creativiteitspotentieel kunnen inzetten. Creativiteitsdoelen kunnen daarbij betrekking hebben op velerlei zaken, zoals vereenvoudiging van procedures en systemen, herindeling van de werkorganisatie, innovatie van productiesystemen, verbetering of vernieuwing van producten en diensten, het aanboren van nieuwe markten, etc. Voorts is creativiteitstimulerend leiderschap onontbeerlijk om de realisering van de gekozen creativiteitsdoelen mogelijk te maken. Naast de directe aansturing en monitoring van het reguliere werk, geven leidinggevenden gericht aan voor welke vragen en problemen creatieve inzet van medewerkers is geboden. Medewerkers ontvangen daartoe faciliteiten (tijd, middelen) om individueel of in teamverband ideeën te ontwikkelen die als input kunnen dienen om processen, systemen, producten of diensten beter, anders, slimmer, eenvoudiger, goedkoper of duurzamer te maken. Daarbij gebruiken zij welbewust gerichte creativiteitstechnieken waarmee zij problemen en mogelijkheden in kaart brengen en voorts ideeën genereren voor oplossingen, verbeteringen en vernieuwingen.

In een dergelijk werkklimaat voelen leidinggevenden en medewerkers dagelijks de urgentie van creativiteit en de noodzaak om juist ook goedlopende zaken te problematiseren en verder door te ontwikkelen of bijtijds te vernieuwen (‘if it ain’t broke, break it’). Vanuit een sterke op creativiteit gerichte motivatie zetten zij gericht hun denkvaardigheden in om een continue stroom van originele en waardevolle ideeën te genereren. Juist de benutting van zo’n stroom aan ideeën ligt ten grondslag aan bijvoorbeeld het wereldwijde succes van de zoekmachine van Google en aan de ontwikkeling en marketing van de unieke en ongekend populaire producten en diensten van Apple. Evenzo heeft Toyota zich weten te ontwikkelen tot een leidende en innovatieve speler in de autoindustrie door een systematische benutting van honderdduizenden ideeën voor product- en procesverbeteringen die medewerkers en chefs hebben aangereikt. Deze innovatieve organisaties zijn tot in de haarvaten doordrongen van het besef dat creativiteit de sleutel tot waardecreatie is en weten daar navenant naar te handelen.

“Every single thing you see on-screen came out of somebody’s creativity. It doesn’t exist. Nature didn’t deliver it to us. Everything had to be dreamed.”  - Jeffrey Katzenberg

“Ideas are the currency of success. They separate you from your competition.” – Edward de Bono

Literatuurnoot:

  1. Onderzoek aangehaald in: Gasperzs, J. 2006. Concurreren met creativiteit: de kern van innovatiemanagement. Pearson Education Benelux.
Bookmark and Share